Vì sao họ ra đi?
Những người biết chuyện đã lặng thinh, về cuộc họp ban giám đốc hơn một tuần trước đó. Mấy tháng trước, khách sạn có tổng giám đốc mới. Trong tạp chí nội bộ của khách sạn, chính giám đốc nhân sự đã viết thông báo về sự kiện đó, hân hoan “Đón chào thuyền trưởng mới!” Và ngay sau sự xuất hiện của “thuyền trưởng” mới, là liên miên những cuộc họp về cơ cấu vận hành của khách sạn (và về đủ thứ khác). Tại cuộc họp cuối cùng mà người giám đốc nhân sự tham dự, một hai bản nhận xét đã được các giám đốc bộ phận quan trọng khác đưa ra, kết luận về sự thiếu hiệu quả trong hoạt động của bộ phận nhân sự. Sau rất nhiều tranh cãi, tổng giám đốc đưa ra kết luận cuối cùng: “Đóng cửa” bộ phận nhân sự, chuyển một số người sang làm bán thời gian, những người còn lại - trong đó có giám đốc bộ phận nhân sự - sẽ ra đi.
Ra khỏi phòng họp, khi tổng giám đốc đã đi khuất, chị giám đốc nhân sự không kiềm chế được, khóc trên vai một đồng nghiệp: “Sao H, K lại nói thế? Tại sao nói nhân sự không làm được việc gì?”
Chị đã không hiểu (hay không muốn hiểu), rằng không có những nhận xét như vậy của H, của K, thì sự giã biệt của chị cũng chỉ còn vấn đề thời gian. Hơn 40 tuổi, và đã làm việc ở đó hơn 8 năm. Nếu là ở một cơ quan nhà nước hay một công ty tư nhân trong nước, chị đã là một “cây đa, cây đề” vững chãi. Nhưng ở đây, đã đến lúc chị phải ra đi.
Thứ nhất là vì tuổi tác, không chỉ mang đến sự chín chắn và kinh nghiệm mà còn mang theo sự trì trệ, khuôn sáo, và không làm nảy sinh các ý tưởng sáng tạo. Điều này thì ai cũng biết, suốt một thời gian dài, bộ phận nhân sự đã “yên tâm” với cách làm của mình và không có sự cải cách thêm nữa.
Thứ nhì là vì thâm niên, không chỉ chứng tỏ lòng trung thành của chị với nơi làm việc mà còn khiến người ở đây sợ chị, nể chị, và nhờ đó chị dễ dàng gây bè kéo cánh nếu muốn (nhất là với bộ phận nhân sự, một bộ phận rất có “uy” với nhân viên cấp thấp). Ai cũng biết là khi chị ra đi, nhiều nhân viên sẽ trở nên “khó bảo”. Ai cũng biết, là thời gian gần đây, chị đã đi chỉ dẫn cách làm việc cho những nhân viên… không thuộc bộ phận của chị.
Thứ ba là sự… so sánh. Sau ngần ấy năm cống hiến, chị cũng không lên được tới một vị trí cao hơn. Nhưng lương bổng và đãi ngộ khác cho chị thì vẫn phải tăng lên theo thời gian. Một quyết định giải thể bộ phận ngày hôm nay có thể được tiếp nối bằng một quyết định thành lập bộ phận ngay ngày mai, khi có một người khác đến. Đó sẽ là một người còn trẻ, tràn đầy ý tưởng và mong muốn thể hiện mình, thậm chí có thể chỉ cần một đãi ngộ… thấp hơn, cho những cống hiến đó.
Những cuộc ra đi của những người như chị giám đốc nhân sự vẫn luôn âm thầm diễn ra. Chỉ có điều, hầu hết mọi người đều nhầm lẫn về chuyện ai là người đã nói lời từ giã trước.
Ai là người tiếp theo?
Là bất kỳ ai! Một sự sa thải lớn thường có thể xảy ra khi doanh nghiệp có người quản lý mới. Thông thường, người quản lý đầu tiên của doanh nghiệp nước ngoài (khi chân ướt chân ráo đầu tư vào Việt Nam) là người dám tiêu tiền, dám mạnh tay để gây dựng. Sau khi doanh nghiệp đã vận hành ổn định, những người quản lý tiếp theo cần có tầm nhìn để đổi mới và phát triển, nhưng cũng phải là người biết… thắt chặt hầu bao để tối đa hóa lợi nhuận. Các ý tưởng nhằm cắt giảm chi phí rất có thể sẽ liên quan đến việc cơ cấu lại bộ máy.
Sau khi đã ổn định và phát triển vững chãi ở thị trường Việt Nam, hãng U. đã “thống nhất” liên doanh phía Bắc và phía Nam làm một, trở thành công ty 100% vốn nước ngoài. Tiếp đó, hãng này đột ngột dừng hoạt động của hầu hết các bộ phận ngoài Hà Nội, toàn bộ việc sản xuất ngoài Bắc thì được chuyển cho nhà thầu (vốn là một bên trong liên doanh). Những cuộc cải cách nho nhỏ vẫn liên tục tiếp diễn sau đó. Việc cải cách có thể được thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp, có thể liên quan đến các đối tác. Cũng chính U. đã đột ngột đóng cửa bộ phận vận tải nội bộ, đưa những người lái xe hàng vốn nằm trong cơ cấu nhân sự của công ty trở thành lái xe tự do vận chuyển theo từng đơn hàng (thật là một biện pháp hay để cắt giảm chi phí quản lý và nâng cao sự nhiệt tình và tính trách nhiệm của các lái xe này). Một thời gian nữa, khi cần có một sự đổi mới khác. U. lại bất ngờ cắt các hợp đồng với các nhà thầu vận tải, đẩy một số đơn vị vận tải nhỏ vào tình huống trớ trêu khi đã mua sắm xe cộ và tuyển dụng đủ người để chuyên phục vụ cho hợp đồng với U.
Những khi đó, người bất ngờ phải ra đi thường trách quản lý cũ của mình, rằng đã không báo trước cho họ. Thực ra, chỉ rất ít người quản lý có thể được biết trước, và cũng có lúc… không một ai biết trước cả. Khi Nissho Iwai sáp nhập vào với Nichimen để thành Sojitz năm 2004, một sự chuẩn bị tinh thần đã sẵn sàng từ rất lâu với rất nhiều nhân viên ở Việt Nam. Nhưng khi Daewoo phá sản (tất nhiên là không cái gì thực sự biến mất, bởi vì các phần lẻ sẽ được các tập đoàn khác mua lại, ví dụ Daewoo Motor được General Motor mua lại ngay sau đó) vào năm 2002, không một ai đã biết trước. Những nhân viên không tình cờ xem tin tức trên mạng chỉ có thể bàng hoàng vào sáng hôm sau đi làm, khi tất cả mọi chuyện đã xong xuôi. Bởi vì chúng ta ở quá xa tập đoàn mẹ!
Có những “cái chết bất ngờ”, nhưng có những “cái chết” đã được báo trước. Trong ngành thực phẩm và đồ uống, hãng C. nổi danh vì sự “giết chóc” theo thứ tự. Cứ cuối mỗi tháng, tại bộ phận bán hàng, một người có doanh thu thấp nhất là sẽ phải ra đi. Sự ra đi có thể nhanh hơn người ta tưởng tượng. Chính tại hãng C. này, nhiều người chỉ biết được mình bị sa thải vào đúng 8 giờ sáng, khi họ có mặt tại nơi làm: “Anh/chị có 15 phút để thu dọn đồ đạc cá nhân, không được bật máy tính, và làm tất cả dưới sự giám sát của bảo vệ”.
Con đường duy nhất của sự tồn tại là con đường trở thành một ngôi sao với sự ủng hộ của các cổ đông lớn. Nhưng làm ngôi sao thì cực nhọc vô cùng, vì dù rằng bạn đã là một ngôi sao, thì mục tiêu (chỉ tiêu) của tháng/năm này cho bạn vẫn phải cao hơn tháng/năm trước (dù nó đã quá cao).Muốn không bị “bỏ vỏ”, thì một quả chanh phải luôn mọng nước. Nhưng sức nào thì cũng có hạn, có khi tất cả những gì có thể làm được chỉ là: Cầu trời!
Hằng Nguyễn
