| Tiến sĩ Burkhard Schrage, Chủ nhiệm bộ môn Quản trị tại Khoa Kinh doanh và Quản trị, Đại học RMIT Việt Nam. (Ảnh: MN) |
Tiến sĩ Burkhard Schrage, Chủ nhiệm bộ môn Quản trị tại Khoa Kinh doanh và Quản trị, đồng thời là giảng viên chương trình MBA và Thạc sĩ Thương mại Toàn cầu tại Đại học RMIT Việt Nam đã có cuộc trao đổi nhanh với phóng viên Báo TG&VN về một “thế giới khác sau khủng hoảng” Covid-19.
Dưới ảnh hưởng của dịch viêm đường hô hấp cấp Covid-19, các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn về thị trường tiêu thụ sản phẩm, nguồn nguyên liệu sản xuất… Những thiệt hại là quá rõ. Vậy theo ông, trong bối cảnh này, có cơ hội nhỏ bé nào cho các doanh nghiệp?
Mặc dù đại dịch Covid-19 đang gây nhiều lo lắng cho người dân và khiến hoạt động của phần lớn các tổ chức bị gián đoạn, đây cũng là một “hồi chuông cảnh tỉnh” cho doanh nghiệp. Cú sốc như dịch Covid-19 có thể là dịp lý tưởng để rà soát lại các quy trình làm việc hiện tại, như: tuyển dụng và quản lý nhân lực, chuỗi cung ứng và phân phối, phát triển sản phẩm, chiến lược và hoạt động tài chính.
Sau khi rà soát, doanh nghiệp nên triển khai các quy trình mới một cách cẩn thận với mục đích tăng cường tính cạnh tranh trong dài hạn. Thực ra, một bộ phận lớn các quy trình này cũng rất cần thiết trong kỷ nguyên đột phá kỹ thuật số và được coi là yếu tố then chốt để doanh nghiệp thành công trên thị trường toàn cầu. Nói tóm lại, bây giờ là thời khắc để chuẩn bị hành trang cho tương lai. “Trong cái rủi có cái may”, rất có thể đại dịch này sẽ thôi thúc doanh nghiệp cạnh tranh một cách bền vững hơn tại Việt Nam và trên trường quốc tế.
Ông có những gợi ý nào dành cho các CEO trong việc điều hành doanh nghiệp để vượt qua những khó khăn này?
Công ty Tư vấn Quản lý McKinsey & Co. đã nghiên cứu lý do tại sao một số doanh nghiệp hoạt động trong cuộc khủng hoảng và phục hồi sau cuộc khủng hoảng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Sau đây là các khuyến nghị quan trọng từ nghiên cứu của McKinsey & Co. và quan sát thực tiễn quản lý:
Giải quyết vấn đề (Resolve): Giải quyết những thách thức trước mắt cho doanh nghiệp. Thách thức quan trọng trước mắt là bảo vệ nhân viên và chuyển đổi sang hình thức làm việc từ nhà, phi tập trung. Truyền đạt rõ ràng trách nhiệm và quy trình mới, nhưng cũng khuyến khích nhân viên tiếp tục làm việc theo nhóm. Khuyến khích các cuộc trò chuyện xã hội thường xuyên qua video trực tuyến thay thế cho các cuộc trò chuyện trong giờ giải lao hay giờ ăn trưa.
Phục hồi (Resilience): Giải quyết những thách thức ngắn hạn cho doanh nghiệp. Xác định các rủi ro chính cho doanh nghiệp và lập kế hoạch cho các kịch bản khác nhau. Có phải doanh nghiệp của bạn sắp cạn tiền mặt? Khi nào bạn sẽ hết tiền mặt? Có biện pháp can thiệp nào để giảm thiểu khả năng tình huống này xảy ra? Có thể bạn sẽ phải quản lý tài chính thận trọng, đàm phán lại với các nhà cung cấp và người cho thuê trong tình huống đó. Chuỗi cung ứng của bạn có gặp rủi ro không? Làm thế nào bạn có thể đa dạng hóa nguồn cung ứng?
Trở lại (Return): Phác thảo một kế hoạch chi tiết cho các tình huống sau khủng hoảng. Mặc dù không thể biết được thời gian kéo dài của cuộc khủng hoảng, bạn nên sẵn sàng khi kết thúc cảnh tượng này. Đừng hành động không có sự chuẩn bị và để cho các đối thủ phục hồi quy mô nhanh hơn bạn. Lấy ví dụ, Trung Quốc đã mất từ 6 đến 8 tuần để khởi động lại nền kinh tế.
Định hình lại (Reimagination): Thế giới sẽ khác sau khủng hoảng. McKinsey gọi đây là “tình trạng bình thường mới”. Người tiêu dùng sẽ quan tâm tới các tính năng khác trong sản phẩm mà bạn cung cấp, đối thủ cạnh tranh sẽ cạnh tranh khác đi, chuỗi cung ứng sẽ được cấu hình không giống như ngày hôm qua. Cần điều chỉnh doanh nghiệp cho phù hợp với thế giới mới sau khủng hoảng.
Đặc thù doanh nghiệp Việt Nam với 98% là doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN). Theo ông, chiến lược trước mắt với các CEO Việt Nam lúc này nên là gì để hạn chế tối đa thiệt hại?
Đáp án cho câu hỏi này phụ thuộc vào bản chất doanh nghiệp bị ảnh hưởng như thế nào bởi khủng hoảng. Một số doanh nghiệp phải ngừng hoạt động hoàn toàn như khách sạn và nhà hàng, một số đối mặt với vấn đề về chuỗi cung ứng như trong ngành dệt may, và những doanh nghiệp khác có thể phải đối mặt với giảm mạnh nhu cầu mua trong lĩnh vực bán lẻ.
Về cơ bản, các gợi ý trên có thể áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp, bao gồm các DNVVN. Các DNVVN thường phản ứng nhanh hơn so với các doanh nghiệp lớn trước các thay đổi ngoại cảnh. Khả năng thích ứng này có thể đem lại nhiều lợi thế nếu doanh nghiệp biết ứng dụng tốt. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất chai nhựa có thể chuyển đổi sang sản xuất các tấm chắn bằng nhựa cho bàn học hay bàn làm việc. Chu kỳ tiếp cận thị trường (go-to-market) của các DNVVN thường ngắn hơn. Bạn biết đấy, sở dĩ David đã chiến thắng gã khổng lồ Goliath là nhờ nhỏ và linh hoạt hơn!
Tuy vậy, các DNVVN cũng thường có nhiều hạn chế hơn về mặt tài chính. Nếu không có cách nào khác thì doanh nghiệp mới nên tính đến việc cắt giảm nhân lực để giảm chi phí hàng tháng. Trước đó, doanh nghiệp nên cân nhắc luân chuyển nhân viên sang các vị trí khác mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Chẳng hạn, một số nhà hàng đang giao cho nhân viên phục vụ cải tạo lại nội thất, nhân viên nhà bếp giờ có thể được huấn luyện trong nội bộ, hay nhân viên khách sạn giờ có thể dành thời gian học về marketing trên mạng xã hội. Hãy thỏa sức sáng tạo với sản phẩm và nhân lực của doanh nghiệp, nhưng luôn tập trung vào năng lực cốt lõi của bạn.
Sau những khó khăn vì đại dịch lần này, theo ông, bài học các doanh nghiệp cần rút ra là gì để luôn chủ động ứng phó với những tình huống bất ngờ như hiện nay?
Trong những thời điểm thách thức này, các doanh nghiệp có khả năng lãnh đạo kỷ luật, đồng cảm cao đối với nhân viên và kỹ năng thực thi nhanh sẽ vươn lên một khi thế giới tăng trưởng trở lại.
Chúng ta vẫn chưa thể biết “tình trạng bình thường mới” sẽ ra sao. Nhưng chắc chắn nó sẽ thiên về công nghệ kỹ thuật số, tính linh hoạt và khả năng phục hồi cao. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần vạch ra tầm nhìn cho thế giới hậu đại dịch và tạo ra các chiến lược để đạt được tầm nhìn đó. Doanh nghiệp sẽ thành công bền vững nếu biết thực thi tốt các chiến lược đó dựa trên những luật chơi mới.
Xin cảm ơn ông!