Tinh gọn bộ máy, tạo sức bật mới cho Thủ đô (bài cuối): Bộ máy cho một Hà Nội đang lớn lên

Festival Thăng Long - Hà Nội 2026: Từ dòng chảy di sản đến hình ảnh Thủ đô sáng tạo, hội nhập Hà Nội nỗ lực triển khai các FTA, đưa các cam kết hội nhập vào từng nhóm nhiệm vụ cụ thể Tinh gọn bộ máy, tạo sức bật mới cho Thủ đô (bài 2): Đổi mới quản trị vì một Hà Nội phát triển nhanh, bền vững

Hà Nội vừa thực hiện thêm một bước quan trọng trong quá trình sắp xếp tổ chức bộ máy. Việc sáp nhập Sở Quy hoạch - Kiến trúc vào Sở Xây dựng, Sở Du lịch vào Sở Văn hóa và Thể thao; thành lập Sở Ngoại vụ, tổ chức lại Văn phòng UBND Thành phố và đồng thời bố trí lại đội ngũ cán bộ lãnh đạo cho thấy quá trình tinh gọn bộ máy của Thủ đô đang tiếp tục được triển khai quyết liệt.

Nhưng nếu chỉ nhìn những thay đổi ấy qua số lượng đầu mối tăng hay giảm, có lẽ chúng ta chưa thấy hết ý nghĩa của cuộc cải cách. Bởi Hà Nội cũng đang thay đổi rất nhanh. Không gian phát triển mở rộng, quy mô nền kinh tế ngày càng lớn, những vấn đề đô thị ngày càng phức tạp.

Thành phố đặt mục tiêu tăng trưởng GRDP bình quân từ 11%/năm trở lên trong giai đoạn 2026-2030, đồng thời hướng tới trở thành trung tâm lớn về kinh tế, văn hóa, khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và hội nhập quốc tế. Một Hà Nội như vậy đòi hỏi một năng lực quản trị tương xứng.

Vì thế, đằng sau câu chuyện sắp xếp các sở, ngành là một câu hỏi lớn hơn: Một Hà Nội đang lớn lên cần một bộ máy như thế nào?

Câu trả lời có lẽ không đơn giản là một bộ máy nhỏ hơn. Điều Hà Nội cần là một bộ máy có năng lực hơn: đủ sức giải quyết những vấn đề ngày càng phức tạp của một siêu đô thị, đủ khả năng kiến tạo những động lực phát triển mới và đủ tầm để quản trị Thủ đô của một quốc gia đang vươn lên mạnh mẽ.

Tinh gọn bộ máy, tạo sức bật mới cho Thủ đô (bài cuối): Bộ máy cho một Hà Nội đang lớn lên

TS. Nguyễn Sĩ Dũng. (Ảnh CGCC)

Bộ máy phải được thiết kế từ bài toán phát triển

Trong cải cách tổ chức bộ máy, chúng ta thường bắt đầu bằng những câu hỏi rất quen thuộc: Có bao nhiêu cơ quan? Có bao nhiêu đầu mối? Có thể sáp nhập những cơ quan nào? Có thể tinh giản bao nhiêu biên chế? Đó đều là những câu hỏi cần thiết. Nhưng nếu mục tiêu cuối cùng của cải cách là nâng cao hiệu quả quản trị, chúng ta cần bắt đầu bằng một câu hỏi khác: Hà Nội phải giải quyết những bài toán phát triển nào trong mười, hai mươi năm tới?

Sự khác biệt tưởng như nhỏ, nhưng thực chất phản ánh hai cách tư duy về thiết kế bộ máy. Một cách bắt đầu từ tổ chức hiện có, rồi phân chia nhiệm vụ cho các tổ chức ấy. Cách kia bắt đầu từ những vấn đề phải giải quyết, sau đó xác định những chức năng, năng lực, con người và cuối cùng là cơ cấu tổ chức cần thiết để giải quyết chúng. Có thể hình dung logic ấy rất đơn giản: Bài toán phát triển → Chức năng → Năng lực → Tổ chức → Con người.

Đối với Hà Nội, cách tiếp cận này đặc biệt quan trọng, bởi những bài toán mà Thành phố phải giải quyết đã thay đổi căn bản về quy mô và tính chất. Hà Nội không chỉ là một đơn vị hành chính cấp tỉnh. Đây đồng thời là Thủ đô chính trị, một trung tâm kinh tế lớn, một đô thị đặc biệt, một thành phố di sản, một trung tâm giáo dục - khoa học - công nghệ và ngày càng phải đảm nhiệm mạnh mẽ hơn chức năng kết nối quốc tế. Trong cùng một không gian, Hà Nội phải giải quyết các khía cạnh, từ ùn tắc giao thông, ô nhiễm môi trường, nhà ở và chỉnh trang đô thị đến phát triển kinh tế số, công nghiệp văn hóa, đổi mới sáng tạo, thu hút nhân tài và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế.

Càng phát triển, các bài toán ấy càng trở nên phức tạp và càng liên kết chặt chẽ với nhau. Chính vì vậy, tinh gọn không thể đồng nghĩa với giản đơn hóa năng lực của chính quyền. Có những đầu mối cần giảm, những tầng nấc trung gian cần loại bỏ, nhưng đồng thời có những năng lực phải được tăng lên rất mạnh, đó là năng lực quy hoạch, năng lực phân tích dữ liệu, năng lực điều phối liên ngành, năng lực quản trị dự án lớn, năng lực đổi mới sáng tạo và năng lực kết nối quốc tế.

Bởi vậy, bộ máy nhỏ nhất chưa hẳn đã là bộ máy tốt nhất. Bộ máy tốt là bộ máy tạo ra kết quả phát triển tốt nhất với nguồn lực hợp lý nhất. Tinh gọn vì thế là phương tiện. Nâng cao năng lực quản trị và năng lực kiến tạo phát triển mới là mục đích.

Hà Nội đang lớn lên, không chỉ về diện tích, dân số hay quy mô kinh tế, mà quan trọng hơn là lớn lên về khát vọng. (Ảnh: Gia Thành)

Từ tổ chức theo ngành đến chuỗi tạo ra giá trị

Nhìn từ góc độ đó, một số thay đổi trong lần sắp xếp bộ máy này của Hà Nội gợi mở những điều rất đáng suy nghĩ. Việc sáp nhập Sở Quy hoạch - Kiến trúc vào Sở Xây dựng, có thể được nhìn không chỉ như việc giảm một đầu mối hành chính. Nếu được thiết kế và vận hành tốt, đây là cơ hội để kết nối những công đoạn vốn có quan hệ hữu cơ trong quá trình phát triển đô thị: Tầm nhìn không gian → Quy hoạch → Hạ tầng → Xây dựng → Quản lý và phát triển đô thị.

Một quy hoạch tốt chỉ tạo ra giá trị khi được chuyển hóa thành hạ tầng, công trình và không gian đô thị tốt. Ngược lại, hoạt động xây dựng nếu tách rời khỏi tầm nhìn quy hoạch dài hạn rất dễ tạo ra những hệ quả mà sau này phải tốn rất nhiều nguồn lực để sửa chữa. Kết nối các chức năng ấy trong một cấu trúc quản trị thống nhất, vì vậy, có khả năng rút ngắn khoảng cách từ ý tưởng quy hoạch đến kết quả phát triển.

“Bộ máy tốt là bộ máy tạo ra kết quả phát triển tốt nhất với nguồn lực hợp lý nhất. Tinh gọn vì thế là phương tiện. Nâng cao năng lực quản trị và năng lực kiến tạo phát triển mới là mục đích”.

Tương tự, việc sáp nhập Sở Du lịch vào Sở Văn hóa và Thể thao cũng có thể mở ra một cách tiếp cận mới. Hà Nội sở hữu một nguồn tài nguyên văn hóa và di sản đặc biệt phong phú. Nhưng di sản chỉ trở thành nguồn lực phát triển khi những giá trị văn hóa được bảo tồn, sáng tạo, chuyển hóa thành sản phẩm và trải nghiệm, rồi được kết nối với thị trường và thế giới.

Ở đây cũng có thể hình dung một chuỗi tạo ra giá trị: Di sản → Văn hóa → Công nghiệp văn hóa → Du lịch → Kinh tế trải nghiệm → Thương hiệu Hà Nội. Nếu từng khâu của chuỗi này thuộc những cơ quan khác nhau và vận hành theo những mục tiêu riêng, nguồn lực rất dễ bị phân tán.

Nhưng nếu chúng được kết nối trong một tư duy phát triển thống nhất, văn hóa không chỉ là lĩnh vực cần được bảo tồn, du lịch không chỉ là ngành cung cấp dịch vụ; cả hai có thể cùng trở thành động lực nâng cao sức hấp dẫn, sức cạnh tranh và quyền lực mềm của Thủ đô.

Đây cũng chính là một chuyển đổi quan trọng trong tư duy tổ chức nhà nước: Từ tổ chức chủ yếu theo lĩnh vực quản lý sang tổ chức ngày càng nhiều hơn theo chuỗi tạo ra giá trị công.

"Nếu chỉ thay đổi tên gọi, đầu mối và cơ cấu lãnh đạo, trong khi các phòng chuyên môn vẫn vận hành như cũ, quy trình vẫn chia cắt và dữ liệu vẫn nằm trong những 'ốc đảo' riêng biệt, thì sự thay đổi mới chủ yếu diễn ra trên sơ đồ tổ chức. Nói cách khác, cần tránh tình trạng sáp nhập đầu mối nhưng không sáp nhập quy trình”.

Bộ máy hành chính truyền thống thường được hình thành theo logic khá rõ ràng: Lĩnh vực nào sẽ có cơ quan quản lý lĩnh vực ấy. Cách tổ chức này tạo ra chuyên môn hóa và rất cần thiết. Nhưng cũng có một hạn chế: Mỗi cơ quan có xu hướng tối ưu hóa công việc trong phạm vi chức năng của mình, trong khi kết quả cuối cùng mà xã hội cần lại thường được tạo ra bởi nhiều cơ quan cùng lúc.

Người dân không thực sự quan tâm đến một dự án phải đi qua bao nhiêu sở, ngành. Họ quan tâm đến việc bao giờ con đường được hoàn thành. Doanh nghiệp không quan tâm đến một thủ tục thuộc chức năng của bao nhiêu cơ quan, mà họ quan tâm bao giờ dự án có thể triển khai. Du khách cũng không phân biệt đâu là trách nhiệm của văn hóa, đâu là trách nhiệm của du lịch. Điều họ cảm nhận là trải nghiệm về Hà Nội.

Đó là lý do bộ máy hiện đại ngày càng phải được nhìn từ phía giá trị mà nó tạo ra cho xã hội, chứ không chỉ từ phía chức năng mà từng cơ quan được giao quản lý.

Nếu nhìn như vậy, ý nghĩa sâu hơn của việc sắp xếp bộ máy không nằm ở phép cộng hay phép trừ các sở, ngành. Điều đó nằm ở cơ hội tái thiết kế những chuỗi tạo ra giá trị cho Thủ đô. Đó cũng có thể là bước chuyển rất quan trọng của Hà Nội: từ một bộ máy chủ yếu được tổ chức để quản lý các lĩnh vực, sang một bộ máy ngày càng được tổ chức tốt hơn để kiến tạo những kết quả phát triển.

Hà Nội ngày càng vươn mình mạnh mẽ. (Ảnh: Gia Thành)

“Phần cứng” cần được tích hợp với “phần mềm”

Sáp nhập hai cơ quan đương nhiên chưa tạo ra một cơ quan hoạt động hiệu quả hơn. Nếu chỉ thay đổi tên gọi, đầu mối và cơ cấu lãnh đạo, trong khi các phòng chuyên môn vẫn vận hành như cũ, quy trình vẫn chia cắt và dữ liệu vẫn nằm trong những “ốc đảo” riêng biệt, thì sự thay đổi mới chủ yếu diễn ra trên sơ đồ tổ chức. Nói cách khác, cần tránh tình trạng “sáp nhập đầu mối nhưng không sáp nhập quy trình”.

Bởi vậy, sau sắp xếp tổ chức phải là một cuộc tái thiết kế sâu hơn về chức năng, quy trình, dữ liệu và trách nhiệm. Những chức năng trùng lặp cần được loại bỏ; những quy trình liên quan phải được kết nối thành một dòng công việc xuyên suốt; dữ liệu phải được chia sẻ; trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng phải được xác định rõ.

Chuyển đổi số tạo ra điều kiện đặc biệt thuận lợi cho quá trình này. Khi dữ liệu được liên thông và công việc được vận hành trên nền tảng số, nhiều “bức tường” giữa các đơn vị có thể được phá bỏ mà không cần tạo thêm tổ chức trung gian. Vì vậy, giá trị lớn nhất của một cuộc sáp nhập không phải là hai cơ quan trở thành một, mà là những năng lực được tích hợp để tạo ra kết quả tốt hơn.

Từ bộ máy quản lý ngành đến bộ máy giải quyết vấn đề

Nhưng ngay cả khi các sở được tổ chức hợp lý hơn, Hà Nội vẫn phải giải quyết một thách thức lớn hơn của quản trị đô thị hiện đại: Vấn đề của cuộc sống là liên ngành, trong khi bộ máy nhà nước về cơ bản vẫn được tổ chức theo ngành. Ùn tắc giao thông không chỉ là câu chuyện giao thông, mà liên quan đến quy hoạch đô thị, phân bố dân cư, nhà ở, trường học, phương tiện công cộng, quản lý đất đai và cả dữ liệu về sự di chuyển của con người.

“Một Hà Nội đang lớn lên cần một bộ máy biết lớn lên cùng với những bài toán của thành phố. Vì thế, ý nghĩa sâu xa nhất của cải cách bộ máy không phải là làm cho bộ máy nhỏ đi bao nhiêu, mà là làm cho năng lực quản trị của Hà Nội lớn lên bao nhiêu”.

Ô nhiễm không khí cũng không thuộc riêng một cơ quan. Phát triển hai bên sông Hồng càng không thể là công việc của một sở.

Công nghiệp văn hóa, kinh tế đêm, chuyển đổi xanh hay xây dựng thành phố thông minh đều là những bài toán cần sự phối hợp của nhiều cơ quan.

Đây chính là nơi dễ xuất hiện một nghịch lý: Từng cơ quan đều có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình, nhưng vấn đề chung vẫn chưa được giải quyết. Vì vậy, bên cạnh việc tổ chức theo ngành, Hà Nội cần phát triển mạnh năng lực quản trị theo vấn đề.

Điều đó không nhất thiết đòi hỏi thành lập thêm cơ quan. Quan trọng hơn là đối với mỗi bài toán chiến lược phải xác định được một mục tiêu chung, một đầu mối chịu trách nhiệm về kết quả, một cơ chế phối hợp liên ngành, một hệ dữ liệu dùng chung và những chỉ số đo lường cụ thể.

Chẳng hạn, thay vì chỉ hỏi mỗi sở đã thực hiện bao nhiêu nhiệm vụ, cần tiến tới hỏi: thời gian đi lại của người dân đã giảm chưa? Chất lượng không khí đã tốt hơn chưa? Dự án đầu tư được triển khai nhanh hơn chưa? Khách du lịch ở lại Hà Nội lâu hơn và chi tiêu nhiều hơn chưa?

Khi câu hỏi thay đổi, cách vận hành bộ máy cũng sẽ thay đổi. Đó chính là bước chuyển từ quản lý công việc sang quản trị kết quả.

Phát triển văn hóa và xây dựng người Hà Nội thanh lịch, văn minh là nhiệm vụ được TP. Hà Nội quan tâm, triển khai đạt hiệu quả thiết thực. (Ảnh: Quang Thái)

Yêu cầu năng lực cán bộ tương xứng

Cuối cùng, mọi thiết kế thể chế đều được vận hành bởi con người. Vì thế, sắp xếp tổ chức chỉ thực sự tạo ra năng lực mới khi đi cùng với việc xây dựng một đội ngũ cán bộ tương xứng.

Một Hà Nội đang hướng tới vị thế của một đô thị lớn trong khu vực cần những cán bộ không chỉ giỏi quản lý hành chính, mà còn có tư duy chiến lược, hiểu kinh tế và công nghệ, biết làm việc với dữ liệu, có khả năng phối hợp liên ngành, đối thoại với doanh nghiệp, giới khoa học và xã hội, đồng thời ngày càng phải có năng lực làm việc trong môi trường quốc tế.

Việc Hà Nội thành lập lại Sở Ngoại vụ cũng có thể được nhìn trong bối cảnh ấy. Khi vị thế và mức độ hội nhập của Thủ đô tăng lên, năng lực ngoại giao đô thị, kết nối các Thủ đô lớn, thu hút tri thức, công nghệ, đầu tư và nhân tài quốc tế cũng trở thành một bộ phận của năng lực phát triển.

Quan trọng hơn, người có năng lực phải được trao đủ thẩm quyền để hành động và phải chịu trách nhiệm về kết quả. Nếu trách nhiệm lớn nhưng quyền hạn nhỏ, cán bộ khó dám quyết định; nếu quyền hạn lớn mà trách nhiệm không rõ, hiệu quả quản trị lại khó được bảo đảm. Bởi vậy, một bộ máy mạnh cần sự kết hợp của cơ cấu đúng, con người đúng, thẩm quyền đủ, trách nhiệm rõ và dữ liệu thông. Đó chính là nền tảng của năng lực thực thi.

Hà Nội đang lớn lên, không chỉ lớn lên về diện tích, dân số hay quy mô kinh tế, mà quan trọng hơn là lớn lên về khát vọng, vai trò và độ phức tạp của những vấn đề phải giải quyết. Một thành phố như vậy cần hạ tầng hiện đại hơn, nguồn lực lớn hơn, không gian phát triển rộng hơn. Nhưng trên hết, Thủ đô cũng cần một năng lực quản trị tương xứng.

Bởi vậy, việc tiếp tục tinh gọn và sắp xếp bộ máy của Hà Nội là cần thiết. Nhưng thước đo cuối cùng của cải cách không chỉ là giảm được bao nhiêu đầu mối hay cơ cấu lại bao nhiêu biên chế. Những thước đo quan trọng hơn phải là: Thủ tục có nhanh hơn không, dự án có được triển khai thuận lợi hơn không, những vấn đề liên ngành có được giải quyết hiệu quả hơn không, người dân và doanh nghiệp có được phục vụ tốt hơn không? Và cao hơn tất cả là năng lực kiến tạo phát triển của chính quyền Thủ đô có tăng lên hay không?

Một Hà Nội đang lớn lên cần một bộ máy biết lớn lên cùng với những bài toán của thành phố. Vì thế, ý nghĩa sâu xa nhất của cải cách bộ máy không phải là làm cho bộ máy nhỏ đi bao nhiêu, mà là làm cho năng lực quản trị của Hà Nội lớn lên bao nhiêu.